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一、引子：大品牌小動(dòng)作：
“因?yàn)榭祹煾档姆浅Ｒ?guī)競爭手法，統(tǒng)一已損失高達(dá)4萬個(gè)銷售點(diǎn)，直接損失超2億元。”據(jù)統(tǒng)一內(nèi)部人士向媒體爆料，康師傅自今年開始施行“排統(tǒng)計(jì)劃”，不計(jì)成本地向各銷售點(diǎn)補(bǔ)貼至少500元/月的費(fèi)用，欲將統(tǒng)一明星產(chǎn)品老壇酸菜面趕出渠道。“5月以來，在東北地區(qū)，尤其在沈陽的大部分大超市、大賣場以及小型的私人超市內(nèi)，基本上已經(jīng)停止銷售統(tǒng)一方便面�！�
對(duì)于“違背市場競爭法則”的指責(zé)，康師傅方面回應(yīng)稱，這屬于渠道經(jīng)營者從自身的商品流轉(zhuǎn)、資金調(diào)度等角度出發(fā)，“自然選擇”的結(jié)果�？祹煾捣矫嫱瑫r(shí)指出，若確實(shí)存在排他性協(xié)議，建議爆料
方將證據(jù)直接貼出來。于此同時(shí)，統(tǒng)一方面也向媒體表示“在全國范圍內(nèi)損失了約4萬個(gè)銷售點(diǎn)”之類的說法是不屬實(shí)的，“看起來是‘烏龍一場’”。 “截至目前今年統(tǒng)一方便面的銷售點(diǎn)已比去年增加了接近萬個(gè)”。不過，對(duì)于康師傅的“排統(tǒng)計(jì)劃”，統(tǒng)一方面則打起“太極”，既不肯定也不否定。
二、方便面的江湖：
1、方便面市場的真實(shí)狀況：
2012年5月24日，第八屆方便面峰會(huì)發(fā)布權(quán)威數(shù)據(jù)：大陸方便面總產(chǎn)量483.8億包，相當(dāng)于每天1.3億包，占全球銷量的50%以上！大陸平均每人10天吃一包方便面，食用比率全球最高。
從2007年起，世界方便面市場已經(jīng)趨于飽和，平均每年全球銷量基本在了1000億包上下徘徊，2010年全球銷售970億包，2011年全球銷售968億包；中國國內(nèi)維持在450億包—500億包左右；方便面市場高度集中，康師傅、統(tǒng)一、華龍、白象，前四家的市場占有率超過了80%。
從2007年開始，方便面市場從早期的開疆拓土、跑馬圈地階段，進(jìn)入了“零和競爭”階段。在這一階段，競爭非常殘酷，市場非常無情，任何一個(gè)品牌銷量的快速增長，必然是以其它品牌銷量的急劇下滑作為代價(jià)的。
2、方便面江湖的座次排名：
江湖是講究規(guī)矩的場所，越是江湖的地方，越是講究地位、講究次序，從而形成一定時(shí)期相對(duì)穩(wěn)定的江湖格局。
康師傅通過紅燒牛肉面“就是這個(gè)味”的持續(xù)運(yùn)作，始終處于方便面江湖的霸主地位：1992年，這家來自臺(tái)灣的食品公司正式進(jìn)入內(nèi)地市場，但當(dāng)時(shí)僅有一款紅燒牛肉面—這是典型的臺(tái)灣地方口味。由于當(dāng)時(shí)的競爭并不激烈，康師傅僅憑這一款產(chǎn)品便打開了全國市場，公司業(yè)績也在1997年達(dá)到高峰。但從那以后，康師傅方便面的業(yè)績卻不斷下滑。為了扭轉(zhuǎn)頹勢，康師傅最先想到的是在改變包裝上做文章。但事實(shí)證明，僅憑從碗面到杯面、桶面的外觀變化，收效甚微。在一番調(diào)查后，康師傅發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者對(duì)單一口味的方便面已經(jīng)感到厭倦。于是康師傅通過多品牌，多口味的全方位運(yùn)作策略，逐漸形成了對(duì)方便面江湖的一統(tǒng)局面；2010年康師傅方便面銷售達(dá)到了170億元，并占全國銷售的50%以上。
統(tǒng)一集團(tuán)，在臺(tái)灣市場處于老大地位，但在大陸，統(tǒng)一集團(tuán)一直采用跟隨戰(zhàn)略，因此統(tǒng)一在內(nèi)地絕大部分市場相對(duì)于康師傅來說，處于弱勢地位。在2009年以前，干脆面市場不如華豐，中低端面市場不如華龍，甚至白象，在中高端面市場不如康師傅。統(tǒng)一在方便面江湖一直處于第二把交椅的位置，甚至在一段時(shí)間跌至第四名。
張勝軍認(rèn)為華龍集團(tuán)，通過一款“今麥郎”彈面，從口感的嚼勁角度細(xì)分出一片差異化市場，通過“今麥郎”彈面的品牌化運(yùn)作，華龍集團(tuán)一方面實(shí)現(xiàn)了高中低市場的貫通運(yùn)作，成功進(jìn)入中高端碗面市場；另一方面通過“今麥郎”產(chǎn)品的拉動(dòng)，整體銷量和利潤實(shí)現(xiàn)了全面提升，并在一定時(shí)期坐上了江湖第二的交椅。08年通過推出“上品里面有雞蛋”，這一集合產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了方便面領(lǐng)域的高端化表現(xiàn)，進(jìn)一步提升了華龍的形象和地位。
白象集團(tuán)通過“白象大骨面”這一湯料成分的差異化設(shè)計(jì)，從一片紅燒的市場中拿下了40個(gè)億的銷售份額，并且通過三四線市場和河南、山西等重點(diǎn)市場的精細(xì)化運(yùn)作，長期處于江湖中第三、第四的位置。
三、統(tǒng)一老壇酸菜牛肉面的品類創(chuàng)新，推動(dòng)統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)“撥云見日”：
從2007年起，世界方便面市場進(jìn)入成熟階段，消費(fèi)需求逐漸趨于飽和；習(xí)慣于傳統(tǒng)跟隨戰(zhàn)略的統(tǒng)一方便面，未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)周圍環(huán)境的變化，在面對(duì)康師傅的口味分眾化，華龍、白象的差異化戰(zhàn)略時(shí)，顯得無助和乏力；而在這一時(shí)期，華龍的今麥郎彈面、白象的大骨面紛紛在滿足個(gè)性消費(fèi)需求方面取得巨大成功。也就是在這一階段，統(tǒng)一方便面從2007年銷售24.46億元經(jīng)過2008年的22.55億元一直滑落到2009年的21.2億元；市場地位也逐漸由第二名降為第四名。
2008年下邊年，在面對(duì)日漸趨下滑的大眾市場，統(tǒng)一方便面意識(shí)到了差異化消費(fèi)群體的重要性，于是在2009年調(diào)整了營銷戰(zhàn)略，由初期的跟隨戰(zhàn)略，迅速調(diào)整為單品突破的差異化戰(zhàn)略，聚焦中高端市場，將產(chǎn)品由260種削減到100種。這在一定程度上進(jìn)一步加劇了統(tǒng)一方便面市場份額的繼續(xù)下滑。
從2010年開始統(tǒng)一方便面銷量迅速提升，統(tǒng)一老壇酸菜面全年單品銷售突破35億元，2011年更是突破了60億元大關(guān)。
統(tǒng)一通過品類創(chuàng)新的差異化策略，硬生生從方便面市場，切割下來單品60億元的銷售份額。統(tǒng)一逐漸成了名副其實(shí)的老二。
但是這個(gè)老二不會(huì)局限于現(xiàn)有的江湖地位，更不會(huì)期望維持在單品60億元左右的市場份額；統(tǒng)一在2011年下半年起，由差異化集中戰(zhàn)略進(jìn)一步調(diào)整為挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略。
統(tǒng)一與康師傅由早期的跟隨競爭，逐漸發(fā)展為差異化競爭，進(jìn)而發(fā)展為全線競爭，并且在2012年很快就拉開了序幕，康師傅和統(tǒng)一的“排擠門”事件，僅僅是全線競爭的一個(gè)焦點(diǎn)。
四、統(tǒng)一“挑戰(zhàn)”康師傅的全線戰(zhàn)爭：
張勝軍認(rèn)為沒有一個(gè)大國的崛起是通過和平手段實(shí)現(xiàn)的，因?yàn)閺臎]有另一個(gè)大國會(huì)在沒有進(jìn)行全面競爭前，就把傳統(tǒng)中的優(yōu)勢地位拱手讓給挑戰(zhàn)者，那樣的話也未免太顯怯弱了。這也同樣適用于企業(yè)！康師傅和統(tǒng)一的“排擠門”事件，就是這一江湖格局變動(dòng)的縮影。
1、白象的煽風(fēng)點(diǎn)火和渾水摸魚：
白象方便面在通過“大骨面”這一細(xì)分品類的有效切割，在河南市場和部分三、四線城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場取得成功后，一直在窺視著方便面江湖，醞釀著尋求再一次提升的機(jī)會(huì)，隨著統(tǒng)一的老壇酸菜面，運(yùn)用差異化策略在全國市場捷報(bào)頻傳，并逐漸形成熱銷的市場氛圍后，白象瞅準(zhǔn)時(shí)機(jī)籌劃著要在“酸菜”這個(gè)大鍋中分一杯羹。
在戰(zhàn)略上，利用消費(fèi)者消費(fèi)厭倦、消費(fèi)疲勞這一消費(fèi)心理，率先打出“排康”旗幟，“我們分手吧，你太乏味了，生活需要新感覺，再見了，紅燒味。”一段“喜新厭舊”篇廣告播出后，引起市場很大的反響；“一線插旗，二線造勢，三四線爭奪走量”的市場策略，效果明顯。在“排康”大戰(zhàn)中有扛旗奪標(biāo)之勢。
2、統(tǒng)一的戰(zhàn)略廣告—正宗篇
王涵代言的統(tǒng)一老壇酸菜面，在“正宗”篇中，一句“有人模仿我的臉，還想模仿我的面�！钡膹V告詞，再次向消費(fèi)者暗示了統(tǒng)一老壇酸菜方便面“始祖”的身份。進(jìn)一步強(qiáng)化了統(tǒng)一在“老壇酸菜”方便面品類領(lǐng)域的代表地位。
3、統(tǒng)一的終端集中化戰(zhàn)略：
A、陳列集中化：
統(tǒng)一老壇酸菜面，在終端陳列時(shí)，采用集中陳列的方式，全部排面集中陳列“統(tǒng)一老壇酸菜面”，在視覺上形成巨大沖擊，營造出熱銷、流行的銷售氛圍，同時(shí)在排面陳列時(shí)，集中陳列于黃金視角位置，便于消費(fèi)者選擇購買。
B、終端推廣集中化：
統(tǒng)一集團(tuán)在終端推廣時(shí)采用地貼、墻貼、吊旗、品嘗等終端宣傳推廣手段，集中宣傳推廣老壇酸菜面，引導(dǎo)消費(fèi)者聚焦購買選擇。
C、康師傅的終端不集中化
康師傅系列方便面在終端陳列時(shí)由于產(chǎn)品種類繁多，為了確保每個(gè)產(chǎn)品都有一定的銷售機(jī)會(huì)，超市、賣場在終端陳列時(shí)每個(gè)單品都分配一定的陳列面積；最終體現(xiàn)在終端表現(xiàn)層面就是終端展示形不成規(guī)模氣勢，被一片酸菜打天下的統(tǒng)一各個(gè)擊破。
4、康師傅的產(chǎn)品組合策略：
康師傅在產(chǎn)品層面希望依托自有產(chǎn)品種類繁多的優(yōu)勢，通過產(chǎn)品組合引導(dǎo)消費(fèi)者的選擇更加多元化。例如：康師傅，在產(chǎn)品組合策略層面安排“陳壇酸菜牛肉面”緊貼“統(tǒng)一老壇酸菜面”，后面緊跟“陳壇酸菜雞仔面”、“酸菜燉排骨面”、“酸辣牛肉面”、“麻辣牛肉面”、“辣鹵牛肉面”、“土豆燉牛肉”、“千椒百味”等產(chǎn)品，張勝軍認(rèn)為康師傅是期望利用消費(fèi)者的重復(fù)消費(fèi)效用降低的心理規(guī)律，通過產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)陳列組合實(shí)現(xiàn)對(duì)消費(fèi)者的有效引導(dǎo)；從理論上來說，這種組合是有效的，但是僅僅通過產(chǎn)品自身的形體表現(xiàn)實(shí)現(xiàn)靜態(tài)銷售、實(shí)現(xiàn)對(duì)消費(fèi)者的引導(dǎo)，短期內(nèi)效果不會(huì)太明顯，難以止住銷售下跌的事實(shí)。
5、價(jià)格競爭：
在袋裝“酸菜面”領(lǐng)域，康師傅采用低價(jià)策略，期望通過價(jià)格的落差吸引家庭消費(fèi)群體的關(guān)注選擇；在桶裝“酸菜面”領(lǐng)域康師傅采用平價(jià)策略，維持老大的“第一把交椅”位置感覺。
6、終端爭奪戰(zhàn)—渠道政策：
康師傅，為了避免不斷被切割的市場現(xiàn)實(shí)，在渠道層面精心構(gòu)建銷售壁壘，實(shí)施了渠道買斷策略，選擇一些優(yōu)質(zhì)渠道，買斷經(jīng)營的方式，狙擊競爭對(duì)手。統(tǒng)一、華龍、白象，甚至其它中小企業(yè)為了自身的生存發(fā)展，也紛紛效仿康師傅采用公關(guān)、客情、買斷等形式構(gòu)建起利己的終端銷售壁壘。
7、促銷、推廣戰(zhàn)：
康師傅“陳壇酸菜牛肉面”邀請(qǐng)“博客女王”姚晨作為形象代言人，對(duì)抗“統(tǒng)一老壇酸菜面”的“娛樂紅人”汪涵。
五、未來競爭趨勢走向：
統(tǒng)一在挑戰(zhàn)戰(zhàn)略下，希望通過“老壇酸菜”這一強(qiáng)力產(chǎn)品，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)對(duì)康師傅現(xiàn)有市場份額的深度分割，在終端層面出現(xiàn)的“排擠”沖突現(xiàn)象是必然的結(jié)果。
無論是從消費(fèi)者需求的角度分析，還是從統(tǒng)一營銷戰(zhàn)略的調(diào)整來看，差異化集中戰(zhàn)略是最有效的營銷切割方法。不管方便面市場格局能否重新改變，江湖大佬的“交椅”是否重新排列；在相對(duì)飽和的市場狀況下，所有的市場競爭都是“零和游戲”。
在此次競爭中，誰能夠勝出？張勝軍認(rèn)為還需要我們拭目以待，此次競爭的最終裁判是消費(fèi)者，誰能夠把握好消費(fèi)者的需求變化趨勢，誰能夠設(shè)計(jì)出更好滿足消費(fèi)者需求的游戲規(guī)則，誰才是此次牌局游戲的贏家。
張勝軍先生具有13年快銷品、新農(nóng)業(yè)從業(yè)經(jīng)歷；食品營銷行業(yè)資深策劃、管理專家；曾指導(dǎo)眾多企業(yè)脫離困境，并在短期內(nèi)獲得銷量上的突破性提升；擅長市場分析、企業(yè)營銷管理問題診斷；曾服務(wù)過大型國企、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)數(shù)十家；市場敏感度高，能找到制約企業(yè)發(fā)展的根本性問題，并提供切實(shí)、可行、有效的解決之道。